用“病急乱投医”来形容一些中小企业在销售上的情况，是再合适不过了。圣商通过观察发现，许多中小企业存在着短视毛病，注重短期效益的情况，只要能签合同，能付款，任何客户都想尝试合作。
殊不知，并不是所有的客户，都适合中小企业的长期战略。有的客户虽然能在短期内带来效益，但是从长期发展来看，对企业自身反而是一种损害。圣商认为，中小企业只有聚焦最有价值的客户，才能促进企业的可持续发展，让企业茁壮成长，成长为参天大树。
“饮鸩止渴“式的客户要不得
由于中小企业不像大企业那样规模庞大，资金充足。所以为了能保障企业快速成长，中小企业对销售的要求格外的高，希望他们以各种各样的方式谈合作，签合同，为企业带来收入。而销售迫于压力，往往会出现只要签单，完成业绩就可以，剩下的都不在意的情况。这种情况往往会让中小企业的短期业绩“看上去很美”，然而这些客户能为企业带来真正的价值吗？不一定。
圣商之前对一家做餐饮系统的中小企业做过详细研究。如果把这家企业服务客户的版块做简单划分，相关的几块大致为销售、技术和交付。销售负责拿单，签合同，确定合作关系；技术负责开发和维护系统；交付负责把系统落地，教给客户如何使用及售后维护工作。
有一段时间，对接人员接二连三的接到了客户的投诉，说系统有各种问题。交付无论怎样调试，都不能正常运作，于是上报给公司，说是技术那边的系统开发不行，有各种BUG。技术则回应说是因为销售交给他们的任务，有各种定制化的需求，开发难度太大，且项目繁杂，很容易在某个点就出现BUG。销售则说我们是按照企业规定售卖的，没有任何问题，且不做这些客户，就没法完成公司要求的业绩指标。
一时间，三个部门都认为各自占理，不仅部门关系紧张，还让高层领导很头疼。服务这些客户，则带来很多难以解决的麻烦。不服务这些客户，则会给企业带来经济上的损失。当初销售们辛辛苦苦把这些客户签过来，为企业带来了业绩。现在这些客户却让企业如坐针毡，问题出在了哪里？
适合企业发展的，才是最有价值的
圣商认为，选择客户的基准，要从企业战略开始。特别是对于中小企业来说，处于初创期和规模较小的阶段，尚不能做到接纳所有客户，满足所有客户的需求。因此一定要从某个垂直或者细分市场切入，这就涉及到了企业的战略是针对哪个方面的，选择客户也需要符合企业战略，那些才是最有价值的客户。
后来，这家做餐饮系统的中小企业，更换了一名CEO。在更换后，他理清了思路，重新为企业规划了战略方针：客户的主要瞄准对象定为30家门店规模以上的连锁餐饮企业，对于30家以下的餐饮企业，原则上不予考虑；只专注于开发一套完整解决方案，在这套的基础上做升级和加法，原则上不接受额外的定制化需求；对于100家以上门店的客户，可以适当开放需求，为他们单独开发系统需求。
在明确了战略方针后，销售们严格按照战略执行。虽然损失了一些原有的小客户，但靠着大客户们的签约，依然得到了不错的回报。而技术只针对一套完整解决方案做开发，没有定制化需求也让难度降低很多，稳定度有所上升。同时，交付也能较为顺利的完成交本职工作，客户的系统使用情况稳定，投诉自然减少，这让企业走上了正轨。
从这个案例中，圣商发现了一些中小企业筛选对自身最有价值的客户的规则：（1）与企业调性一致，符合自己战略目标的；（2）在企业战略转变时，抓大放小，保留大客户，他们能带来更加丰厚的回报；（3）对于核心客户和重要级别最高的客户，可以在不影响基本战略的前提下，适当为他们调整自己的步伐，提供一些专属服务，让他们享受到和其他客户不同的待遇；（4）不能只看眼前利益，要选择能和自己长远合作的客户。
所以，圣商认为，那些能带来短期利益，或者经济价值的，未必就是对中小企业最有价值的客户，因为他们往往会对企业的长期发展带来损害；只有明确了企业发展战略，并挑选符合战略的客户，和企业一同成长，才能促进中小企业的可持续发展。这样的客户，才是最有价值的客户。
（免责声明：以上内容为本网站转自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，不代表本网观点，亦不代表本站赞同其观点和对其真实性负责，也不构成任何其他建议，请读者仅作参考，注意可能的风险，并请自行承担全部责任。）
责任编辑：
王磊_bj88888
