对于任何一个高成长的企业，“做了”和“做到”，是一个生死攸关的选择。没有“做到”，“做了”只是零，甚至是负数。
而便利蜂正在做的，就是通过重奖明星员工，来展示自己的选择：“明星”才是“大片”的中心，而“明星”就是既做对的事，也把事情做对。
3月15日，便利蜂内部传出一封全员邮件，宣布晋升119位高绩效员工，同时给占全公司总人数1/3的高绩效员工加薪。更吸引人的是，便利蜂还将对绩效S和A的“明星员工”发放额外的股权激励，并为他们的家人购买商业保险。
便利蜂一直以要求严格著称，此次大手笔重奖“明星员工”，背后又有怎么的逻辑？
通过对亚马逊、特斯拉、华为、阿里等持续高增长企业的研究，我们发现，无论是严格到苛刻的考核，还是对明星员工的重奖，都是高成长企业通用的管理策略。
1，严格考核
作为亚马逊的领航者，贝索斯曾被媒体批评其推崇缺乏温度的管理制度。马斯克一直推崇问责制的管理方法，与特斯拉高歌猛进相伴随的，是屡屡见诸报端的裁员新闻。
与这些负面报道相反，亚马逊并没有因为招不到员工而崩盘，而是在非议中变得越来越强、越来越大。特斯拉创立至今员工总数已超过4万，Model 3在北美中级车市场的销量超过了传统豪华车品牌。
公司是一个通过员工拿结果的组织，再好的战略和想法也必须要具体到落地执行的人。正是这些看似严苛的人力策略，才打造出了极具进取心的组织。
自媒体人、湃动传媒CEO沈帅波说，大多数公司都有20%及以上的人是彻底无效并产生负价值的。他们还会同化第二梯队的人，把他们变糟糕。所以这些人是万万不可以留的。你的菩萨心肠要留给最具价值的20%，而雷霆手段才是真正保证人们不逾矩，不劣币驱逐良币，保证第二梯队不堕落的必备条件。
所以阿里内部开展了“消灭老白兔”的运动，华为强调“以奋斗者为本”。
这是持续增长的必然要求。
2，激励明星员工
每个企业都有明星员工，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。
明星员工对公司的产出，由两部分组成：一部分是直接的个人绩效，反映了员工作为个体对组织作出的业绩贡献。另一部分，是隐性的溢出效应。一项对高科技企业的研究发现，高绩效员工平均可以提升他们周围同事10%的生产效率。因此，明星员工的直接贡献在很多时候可能代表了他们影响力的冰山一角，溢出效应才是隐藏在水面下的巨大冰山。
明星员工可以通过和其他同事的协作互动分享有价值的信息、知识，帮助其他员工提高工作技能、绩效，在协作过程中起到“导师”的作用。此外明星员工自身的“光环”对于公司的价值观塑造、企业文化建设、树立典型榜样、激励员工等方面起到积极作用。
因此，很多企业选择了精英管理路线，为明星员工付出高额薪水，绑定成事业伙伴。便利蜂创始人庄辰超在内部信中表示，“对于绩效优秀的员工，从荣誉的精神激励到钱的物质激励，该给的一定要给足。同样，对于绩效不达标的员工，不该给的我们不会给。这是对辛勤工作的你们的一份公平。”
这与彭博创始人布隆伯格“善待自己人”的信念有相似之处。为获得订单，很多老板往往给那些最狡猾的客户最大的优惠；布隆伯格则根本不想跟这种客户做生意，他把这种客户称为“坏客户”，他从来不会给“坏客户”好颜色。他认为，善待“坏客户”的后果是，坏客户不会感激你，好客户却感觉被骗了，整个价格体系因此崩溃。
3，用数字说话
贝索斯被称为是一位极致理性和冷静的企业领导人，而他的理性很大程度是建立在一切可量化的数据之上。
正是他对数据的迷恋，缔造了今日亚马逊的巨大成功——一切信息尽在数据掌控之中：对外，顾客的一切喜好都能得以发现和挖掘；对内，员工的表现也逃不过亚马逊的眼睛。
用数据管理显得冰冷而无情，但很大程度上来说，数据能显示工作场所的透明度和准确度，可以准确指出谁在真正做贡献，谁没有。在亚马逊看来，数据可以带来公平与效率，这会让真正努力积极的员工，得到更多回报和肯定。
便利蜂同样信奉数字和逻辑代表的理性精神。这家公司相信即使是最顶级的艺术、最犀利的直觉或最丰富的经验，逻辑和数字也仍然是背后的基石。因此，管理团队坚持以数据驱动，而不是经验或艺术驱动的方式管理公司。
这也是便利蜂通过考数学和逻辑选拔人才的出发点，毕竟考分是最公平、透明的能力评估手段。
一直以来，创业企业面临着巨大的竞争压力，经常需要面对资源数倍于己的对手。要确保在竞争中胜出，组织内部必须要有强大的管理文化做支撑，经常需要回答“要什么，不要什么”。
这种管理文化确实备受争议，但正是这种文化打造了无数极具战斗力的组织，塑造了一个又一个商业奇迹。
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